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便利蜂入局辦公室無人貨架,或產生下個摩拜單車?

2017-09-28 08:44:49 792

便利蜂的“便利店+無人貨架”模式并非無來由的蹭熱點,而是早有謀劃。 近日,由前去哪兒CEO莊辰超創辦的便利蜂已經正式進軍辦公室無人貨架業務。據知情人士透露,便利蜂的無人貨架項目將獨立運作,有獨立CEO/負責人負責該項目的整體運作。

盡管貨架目前尚未真正落地,不過據消息人士透露,便利蜂的人才挖角已經開始,包括七只考拉、零食e家、小e到家、暖暖吧等多家在北京的辦公室無人貨架公司的員工都遭到挖角。有被挖角員工透露,便利蜂開出的工資頗具誘惑力,一個在無人貨架公司工作、有2年運營經歷的員工月薪已經開到20K以上。

另外,從目前流露的資料來看,不同于一般的辦公室貨架,便利蜂的辦公室貨架有三種,除了包括普通貨架常見的零食簡易貨架、冷藏柜/冰箱等,還新增的熱柜。從貨架的配置能看得出,鮮食、熱食、便當、飲料等都將是便利蜂無人貨架選品的重點,這些也正是包括便利蜂在內的便利店的強項。

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據悉,便利蜂是由莊辰超、王紫共同創辦。莊辰超系前去哪兒創始人兼CEO。王紫曾為7-11北京大區經理,并曾創辦鄰家便利店,在北京一年多開到70多家門店。便利蜂并在今年1月獲得斑馬資本3億美金的天使輪融資。目前,便利蜂已經在北京有接近100家便利店。此前,便利蜂也一直保持低調風格,很少接受采訪、也基本不對外發聲。有傳聞聲稱便利蜂發展并不順利,此次進軍無人貨架,也一直低調進行,或許正是破局的方式之一。

便利蜂緣何涉足無人貨架?

便利店涉足無人貨架并非新鮮事兒。

在便利店競爭激烈的日本,辦公室早已成了兵家必爭之地。不過在日本,自助販賣機形式的更為常見,售賣物品的品類也更為豐富,以7-11為例,飯團、三明治、零食與飲料等都是常見的品類。不過自助販賣機在辦公室場景中占地面積大、機器成本高,因而不少便利店也在探索新的形式。這其中,全家的無人貨架在形態上最像國內的無人貨架。至于如何入駐,則是由企業申請迷你貨架或者咖啡站,申請一旦通過,全家將為企業免費送上貨架與膠囊式咖啡機。在收銀方式上,全家采用的方式相對“落后”:買了東西的人自己自覺把錢投進箱子里就行。

無獨有偶。就在9月25日,由前大眾點評COO呂廣渝創辦的猩便利在上海連開6家便利店,加上此前猩便利已經在辦公室貨架上的大規模占點,猩便利也被認為是一家主打“便利店+無人貨架”形式的入局者。

為什么便利店都鐘情于無人貨架的形態?

除了老生常談的無人貨架離消費者近、陪伴時間長、容易沖動消費、客群是最優質的白領群體等優點外,筆者認為有幾點:

首先從流量入口角度來看,無人貨架的發展勢必會對便利店的流量產生一定影響,因為無人貨架離消費者更近,相同產品、價格差異不大情況下,更近意味著更容易被選擇。對于便利店而言,與其等待被收割流量,不如主動出擊、自己去做便利店周邊3公里以內的辦公室無人貨架。另外,猩便利、便利蜂都在力推自己的APP,無人貨架是不錯的獲取新客的方式。

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其次從便利店優勢上,便利店和無人貨架將互為補充。便利店可以充當倉店一體的角色,從而節約掉專門的倉儲和物流成本,也無需專門的補貨團隊,店員在便利店非高峰期可以進行補貨。無人貨架則由于其排他性(即一個辦公室常常只會拜訪1~2個貨架),因而品牌強化和導流作用不可小覷。另外,無人貨架也能貢獻一些成交量、作為便利店高峰時期分流工具(如接受早餐/午餐預定,提前送到貨架熱柜)、以及提供新品展示機會等。

第三,在數據積累和變現方面。這些數據包括企業人數、銷售額、女性占比、加班頻次、周六日是否上班、地區消費力、地區消費喜好,以及用戶性別、電話、消費頻次、喜好等。這一些在一般無人貨架上都有所體現,收集的數據上可C2B反向指導供應鏈柔性化生產,下可切個人消費金融。具體到便利店,無人貨架的數據和便利店的數據結合,可以開展更為精細化的運營,正如莊辰超此前在接受采訪時說,“便利蜂想要打造千店千面?!睘榱双@取更多會員用戶數據,便利蜂甚至一度推出共享單車。此舉進軍無人貨架,在數據方面的考量也頗為舉足輕重。

因而,便利蜂的“便利店+無人貨架”模式并非無來由的蹭熱點,而是早有謀劃。可以預期的是,諸如7-11、全家、羅森、鄰家等便利店,或許還將有新的無人貨架探索者產生。

分野漸成的無人貨架

除了便利蜂,此前餓了么、京東到家、每日優鮮等巨頭也不甘落后紛紛入局,再加上猩便利、果小美、七只考拉、魔盒等諸多明星創業者進入,無人貨架終于一步步走上風口之上。

有人算過一筆賬,無人貨架按照頂峰鋪設100萬個辦公室貨架計算,這個市場頂多不過500億的市場。這與5萬億的電商市場(2016年數據)以及30萬億的零售大盤子相比,確實微不足道。不過從無人貨架出發,向外延展至線上、便利店、門店等價值才是真正無人貨架的核心價值所在。

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按照這種思路,辦公室無人貨架看似是一個賽道,但其實早已開始分化為三種不同模型。目前來看,這三種模式主要是:

模式一:導流線上型,把無人貨架當做一個線下的流量入口,通過線下導流到線上。這一模式的典型代表有:每日優鮮、果小美等。前聚劃算總經理、果小美創始人的觀點頗具代表性:果小美是通過線上選品、支付,貨架直接取貨。如果線下用戶足夠多,那么線上支付成功頁面的流量將會非常大,由此頁面進行線上的轉化成為可能?!叭绻苓M入100萬個辦公室,每個辦公室每天即使只有10個人掃碼,也是千萬的UV。這可能是一個大幾千億的賽道?!?/p>

模式二:貨架便利店互動型,典型代表有:猩便利、便利蜂。便利店倉店一體,支撐倉儲、門店、物流等多項功能,無人貨架作為高峰時間分流工具,并起到延伸用戶觸點、強化品牌效應等作用。這一點在上述文字中已經說明,不再贅述。

模式三:平臺型,即搭建無人貨架作為一個平臺,供貨由商家供貨,平臺負責整體選品、補貨、管理等,并從中抽取平臺傭金。典型代表有:京東到家、餓了么。京東到家和餓了么都是起家于O2O,有著很強的平臺思維,在商戶方面資源更為豐富,做平臺也順理成章。無人貨架由于離用戶更近、更唾手可得,對于之前的到家服務必然會形成一定沖擊,因而此次京東到家、餓了么入局更多的是被解讀為防御性布局。但也不排除有做大的可能,畢竟線上流量金貴的今天,能找到優質的低價線下入口確實誘惑頗大。

最后的最后,引用莊辰超此前接受采訪時說的話,“找到一個在中國還沒有被人做成的,帶有實驗性質的事。”也許這也是無人貨架的魅力所在。( 本文轉自新零售情報所,作者秋刀魚。)


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